某大厂前员工，浅谈公司如何变得平庸

<1>某大厂前员工，浅谈公司如何变得平庸

type: Post status: Published date: 2024/03/04 summary: 这篇是讨论前司的工作风格带来的一些问题，可能主要是跟之前华为的工作风格相比较 category: 吐槽感想

<aside> 最近看到分享的文章，有领导提到组织正在变得平庸，效率越来越低，做一件事情总是要拉很多人。有幸在公司跟管理层有过几次直接或者间接的接触，也碰到过一些低效的让人无可奈何的案例，些许感触，仅供参考。 </aside>

某国 CDN 服务器的处置案例

事情起因是法务同学跟 CEO 的直接沟通中提起该国的政治风险，得到了“管理层”的答复是可以将该国服务器处置掉。然后法务就开始拉群开会，我眼睁睁的看着群从十几人膨胀到一百多人，开会组织了数十次，从方案 A 到方案 P 讨论了无数次。作为一个紧急应对 case ，讨论了长达半年多的时间，最后确定了一个成本巨高，法务风险几乎没有降低，还带来了后续一其他领域的风险和管理成本的方案。而这些事“管理层”永远不会感知到了。

其实各方都有各自的诉求：

PR：避免在该国放置内容服务器，会担心内容过滤的没处理完全，服务器里面有政治敏感内容。 法务：如果服务器由当地公司自持，可能会给当地主体带来监管风险。 业务：当地必须有服务器，起码也需要商业租赁，否则影响用户体验。 Data：成本尽量小（当然讨论倒后期已经不计成本了，只求尽快确定方案以便落地）。 税务：境外主体不能持有服务器，境内直接转卖海外主体或者供应商会有增值税的成本，且实物不出口会缺少出口报关手续。

此处省略一些其他的一些部门的诉求

这里面存在的问题是：

1. 法务单独从管理层拿到了“圣旨”，大家被约束在这个处置的框架下讨论。不会有人再讨论处置是否真的能实质性的降低风险。
2. 缺乏流程，制度导致边界不清，每个人都尽量的把自己想到的会有影响的拉进群，新拉进去的人都需要了解 full context 来确定自己是否可以说 OK 。事实上对于重复发生的事情，应该确定出各部门的责任，这样一来是避免每次发生事情，因为涉及的人员不同，都要重新界定责任，可以减少未来的内耗。而来也避免处理不同的事情，标准不一致带来的困惑。
3. 在缺乏各方满意方案的时候，缺少一个整体的决策者，所以每个部门都需要了解其他部门的 concern ，然后互相提问题，等待解答。公司缺乏完善的决策体系，跨部门讨论中经常是都是性格软的一方让步给更强硬的部门。各级管理者只会从自己部门诉求出发给一线同学施压，在大家都不肯让步的时候就产生了很多内耗。
4. 各方都倾向于放大自己的诉求，夸大自己领域的风险和问题，以避免事后出问题被追责，或者被自己部门的领导认为办事不力。这里面是人性的问题，大部分时候是不会靠一个天才的想法解决的。我记得有次业务想推进的方案，整体的税务风险并不高，为了迅速的推进业务，我计算出风险敞口后，业务表示此风险金额能够接受。后续把我的方案说给税务领导后，领导质疑，出了税务问题，CEO 是找业务还是找我？你替我解释？我只能哂笑以对，如果整个公司都是这样的向上管理风格，而不是寻求业务的推进或者问题的解决，可想而知扯皮的事情有多少。

我们应该思考的是：

1. 大公司每个人的责任都很分散，在合作的过程中，只要有一方推诿扯皮，推卸责任，很快链路上的其他部门也会倾向于保护自己，需要各个部门的背书，来避免自己背锅。这样天然就会产生内耗。
2. 管理层不推崇用流程来进行公司管理。流程制度多的公司会变得很慢，很僵化，但缺少流程制度的公司会变得很乱。这里就需要平衡，我们动辄几十人上百人的问题解决群，就是因为职责划分不清，流程不确定导致的只能一起讨论，并且缺乏敢于担责的决策者，人越多，责任就越分散。甚至于有些部门评判员工业绩的时候，还要看员工解决问题涉及的跨部门的数量来判断业务的复杂度，比如税务。
3. 流程不清还会带来一个问题，对于大的公司来讲，有些事情的 context 会过于复杂，如果每个人在解决问题前都要获取 full context ，就会必然导致效率的降低。对于清晰和必要的流程。
4. 中层领导决策力的缺乏是在字节职能部门中能普遍感受到的，大家都不愿意拍板，怕出了问题被复盘，要求下面的人要兼顾考虑所有的相关部门，这样就带来了很多无谓的沟通以及内耗。A 拉 B ，B 拉 C ，大家都不愿意立即发表意见，一分风险也要说上三分。

还有另外一件事情，觉得可能管理层有些过度管理。

对于一定金额以上的税款，需要 CEO 的审批。这个金额随着公司的发展已经越来越不适用了，然后我们跟内控讨论提升 CEO 审批的额度，以避免每次都要 CEO 审批。内控同学看了现有的审批流程后同意了。但在后续沟通调整的过程中就遇到了两个让人啼笑皆非的反馈：

1. 税务领导认为 CEO 的审批额如果提升了，就“看”不到税务的事情了，这样就减少了税务的存在感。
2. CEO 也不赞同提升额度。内控审批层级的设置应该是内控同学根据内控的原则和公司内控的总体要求确定应该审批的人和额度，CEO 的过度管理会弱化内控同学的功能，同时过多的审批也会分散自己在战略方面的精力。

一个好的最高管理层应该是是管战略>>管人>>管制度>>管理事务。否则中高层就乐于把具体事情的决策权交出来，自己只需要做好上传下达，汇总转述就好了。

<aside> 注： 对于我说的公司缺乏决策体系的其实可能有人不同意，这个问题我跟管理研究院的同学也讨论过。比如另外一个土耳其的 case ，就是税务风险和法务风险难以调和。各自的领导只要求满足自身的诉求，硬逼着我们切换不同的角度说服对方。我在反复地沟通中，认为需要业务领导作为决策者，但是土耳其没有国家级或者区域级的业务领导，GBS ，短视频，直播等主要业务都是分开直管的，都归属于不同的领导，究竟应该谁决策，管理研究院也说不出来，甚至在讨论中才知道公司没有国家级和区域级的统一的管理者。后来只能找短视频的 GM ，但短视频的 GM 明显不愿意做决策，只是会上表示说我们再观望一年。那这个事情又不了了之了。 </aside>