《新新合璧系列報導》肆：金控成立篇（二）整併大安銀行成功磨合創範例、吳東亮用速度與同理心開啟台新金控元年！

中山北路的台新總行外，人潮慢慢聚攏。白布條在空中飄動，口號聲此起彼落「我要資遣費！」站在最前排的是一群不願接受合併後職務安排的大安銀行員工。憤怒、疑慮與不安在街道間蔓延，媒體迅速架起腳架，將鏡頭對準他們。這天是 2002 年 3 月 26 日，台新與大安宣布合併後不久，人事問題果然成為預料中的第一道棘手關卡。

吳東亮謹記著台新、大安決意合併時，時任大安銀行董事長高志尚含淚叮嚀「一定要照顧好員工權益」的囑託，立刻展開溝通對話。台新高層馬不停蹄、不斷往返主管機關，與工會代表協商，並於一個月後，宣布承諾支付資遣費給不願留任的大安員工，為這場緊繃的對立劃下句點。

風波平息後，真正的整併工程全面鋪開。系統銜接、帳務比對、流程整合、文化磨合同步推進，會議室燈火經常亮著，整個團隊幾乎沒有一刻能鬆懈，全體投入持續數個月的硬仗。

回望那段辛苦的歲月，一位曾在整併現場打拚的資深員工感性地說：「能看到當年的努力，一點一滴累積成今天的樣子，是很值得驕傲的事。」

整併不是一夕完成的奇蹟，而是許多人在壓力與不確定之中，選擇站在同一陣線，用一步一步累積出來的默契換來今日的穩定。也正是這群願意留下、願意一起把事情做完的人，在最混亂的時刻守住了台新的根本，挑戰「世界級整合作業速度」，為金控新時代奠下不可取代的第一塊基石。

合併最難的不是系統，而是人心

對外界而言，台新與大安的合併看起來乾脆俐落、成果顯現得很快，2002年11月的《經濟日報》寫得很清楚：「至10月底為止，台新銀合併大安銀創造的合併綜效已達4.8億元，對台新金控盈餘貢獻度逾14%，預估年底合併綜效可進一步提高至6.7億元，台新金控內部更評估長期累積綜效至少有15億元。」

2002年2月18日，台新金控成立茶會上，台新與大安銀行高層團隊齊聚一堂。

然而，表面上的順利，往往遮住了整併真正的難處。對內部團隊而言，最棘手、最容易讓整併失速的，其實從來不是電腦主機，而是「人」。

硬體整併可以計算、規畫、排程，人事整合卻沒有公式。台新與大安的結合，被《遠見雜誌》形容為「買價低、整合速度快、股東價值提升高」，但在這些亮眼成績底下，人事安定的工作遠比外界想像更艱難。

最先浮上檯面的，是大安員工的工作權焦慮。合併宣布時，大安董事長高志尚與總經理趙元旗選擇「一毛錢不拿、也不留任」，但堅持了一件事──所有大安行員的工作權必須獲得保障。這份堅持，也讓吳東亮在簽約時直言，他從兩人身上「看到一個令人景仰的風範」。

從宣布合併的第一刻起，台新便投入高強度的人事穩定工程。當時主管信用卡業務的蔡孟峰2003年接受《遠見雜誌》訪問時提到：「合併後，穩定軍心是第一要務。」聽到合併決定的當下，他立即改變國外行程趕回台北，五天裡有四天待在大安，與部門同仁逐一懇談，希望減少不確定感。

時任台新銀行總經理、統籌整併任務的謝壽夫也回憶，從宣布合併那天起，他每天中午與晚上都與大安中高階主管共進餐食，一邊同步佈達進度、一邊聆聽焦慮、化解疑慮，以「陪伴式管理」在第一線穩住情緒。

除了密集溝通，台新也以行動展現誠意，合併宣布後第一時間，主動向大安全體員工發出逾千封聘書，並承諾原年資計算不打折，同年資者一律升等一級，試圖讓員工在最短時間內感受到安全感與被尊重。

這些努力帶來了初步成果。《遠見雜誌》指出：「雖然當時不少銀行向大安銀信用卡部門員工挖角，卻只有八人沒有到台新銀報到。」原本大安的一千三百名行員中，約兩百多人集體被另一家新銀行挖角，其餘近一千人選擇加入台新。

勞資爭議的試煉

2002年3月26日，近百位大安銀行員工聚集在中山北路台新銀行總行門口前，高喊「我要資遣費」，引起金融圈和社會關注。

事件起點源於，大安銀行約289位員工不願接受合併後的新職安排、選擇離職。他們依當時勞委會的函釋認定，只要屬於「消滅公司」，未留任者即可比照資遣處理；若舊雇主尚未發放，則由存續公司承接義務。

站在台新的立場，「是否應將所有不願留任的員工視為資遣」本身存在法律歧義，必須待主管機關釐清後才能做出最恰當的處理。這項決策牽涉的不只是整併原則，還包括法規適用的界線、社會觀感與員工權益之間的平衡，使台新在多重壓力下必須找到最能兼顧大局的做法。

當時身兼台新會計、交易部門主管與發言人的賴昭吟，在抗爭發生前，從未想過自己有一天會站在前線與情緒高張的群眾溝通。2003年的《遠見雜誌》記載，當時董事長吳東亮原本不忍心讓她出面，但她仍挺身用最直接的方式向員工說明情況。那一刻，她從金融幕後的數字世界，被推進整併現實的第一線，也體會到企業合併從來不只是策略與報表，更是人與人之間的情緒、恐懼與不安。

抗爭一個多月後，台新發布新聲明，內容提及「自願離職」員工支付資遣費，並不符合企業合併的本質，也偏離了法規設計資遣制度的立法目的。然而，由於這是國內首宗自發性金融合併案，從金融局、證期會到經濟部，各主管機關都高度關切，兩家銀行的員工也在過程中投入大量心力，讓這次整併能迅速完成並達成成果。

為避免爭議繼續擴大、影響台新既有員工的工作情緒，也為了讓前大安銀行離職員工早日回到職場、維持社會安定與勞資和諧，台新銀行最終決定：同意支付資遣費予不願留任的大安銀行員工。

勞資糾紛雖然落幕，但整併並沒有因此進入安穩期；接下來的文化磨合與內部適應，才是時間考驗的開始。

儘管初期有近千名大安員工加入台新，但隨著整併作業時間拉長，公司文化落差逐漸浮現，兩年後仍有約四百人因不適應而離開。這些變化也再次證明，真正的挑戰從來不在系統或流程，而在於人心——人心的融合，永遠是最無法預測、也最難被加速的工程。

創紀錄整合速度 寫下台灣金融史範本

如果說人事震盪是整併最外顯的問題，那麼另一場看不見的競賽，則在每天的會議室、系統機房與跨部門協作中同步展開。台新資深員工回憶，當時合併時程極度壓縮，帳務、授信、信用卡、人資到 IT，全被拉上同一張時間表，必須在最短時間內完成同業融合；大安銀行的部分團隊也在合併前便分批進駐台新熟悉流程，希望正式切換時，客戶帳務與系統作業能以零誤差接軌。外界看見的是併購新聞、換招牌儀式，但真正的整併工程，則是一場耐力與精準度的考驗。

台新與大安銀行高層大合照。

這場高壓的整併工程中，台新交出了足以改寫台灣金融史的成績。首先，是「零溢價併購」。在四大民營金控的銀行整併案例中，台新併大安是唯一沒有支付溢價的併購案；相較之下，中信併萬通需37億元溢價、富邦併台北銀高達165億元、國泰併世華更達321億元。零溢價意味著整併成本最低，也因此大幅提高了後續綜效成功的可能性，被外界視為台新走得最漂亮的一步棋。

第二個震撼金融圈的，是整合速度。從 2002年2月宣告合併、5 月換招牌，到12月16日大安銀行主機正式下線，前後不到十個月，兩家銀行核心系統完全合一。時任財政部常務次長張秀蓮給出了高度的肯定：「台新銀行整合速度之快，可說破了世界銀行史的紀錄。」

第三個關鍵，吳東亮做到自己口中「一家很乾淨的銀行」的願景。據《今周刊》2002年2月報導，當時大安銀行提列150億元壞帳、台新提列60億元，合計210億元，覆蓋率高達95%，換言之，「每 1 元不良資產，就有0.95 元預先提列因應」。當時的金融圈，這種力度前所未見，也讓合併後台新的資產品質迅速改善，逾放比大幅下降。成果同樣反映在財報上，《聯合報》報導指出：2002年第一季台新每股盈餘達 0.52元，不僅居所有新銀行之冠，更超越世華銀行，直逼中信銀。

董事長吳東亮在台新金控成立典禮上，宣布新金控正式誕生。

整併帶來的規模效益也迅速擴散。合併後台新分行從 52 家增加到88 家，客戶數從270 萬增加到340萬。與此同時，台新同步推動金控架構，在 2002 年底至 2003年初以1.2、1.3 的換股比例完成台証證券與台新票券的併入，使台新營運據點一口氣擴增至 133 個，成為金控元年中布局速度最快的民營金融集團之一。

這些成果也獲得國際專業機構的高度肯定。2003年 1 月，瑞士再保集團旗下的投資銀行 FPK在《亞洲銀行產業報告》中，依股東權益報酬率、成本控管、治理品質、購併執行力等指標，將台新銀行評選為「台灣地區管理最佳的銀行」。FPK 指出，台新併大安的策略、執行與整合成效「大幅領先其他銀行」，是全台購併案例中最突出的併購整合，並將台新與香港恆生銀行、新加坡UOB等亞洲頂尖銀行並列。

開啟「新主流銀行」時代

整併後的台新，不再只是「新銀行中的佼佼者」。吳東亮在 2002 年 5 月接受《聯合報》訪問時，提出了一個全新的定位方向：「以目前分行家數、客戶數來看，台新銀已經不只是一家新銀行，而是主流銀行；但以銀行規劃方向而言，台新銀也不是傳統主流銀行，因此台新銀行將定位為『新主流銀行』。」這句話，既是對市場的宣示，也是對內部團隊努力的肯定——台新要走的，不是模仿誰的路，而是開創一條屬於自己的主流方向。

台新金控成立當日，董事長吳東亮於茶會上致詞，訴說他對新金控未來的願景。

真正支撐這個「新主流銀行」願景的，不是替換的招牌，也不是財報上的亮眼數字，而是那些在整併現場留下來的人。多年後，一位台新資深員工回憶起那段時光，仍能感受到那種「每天都在摸索、邊做邊學」的緊張，加上金控剛成立時，法令與監理制度都不如今日完備，可即便如此，那些忙亂的日子裡，有一件事始終沒有改變：「大家的共同目標很明確，就是要讓台新金控穩健站起來。」

走過勞資爭議、文化磨合與高壓整併時程之後，那些曾在現場打拚的人，如今再回頭看，心境已全然不同。那位台新資深員工說：「能看到當年的努力，一點一滴累積成今天的樣子，是很值得驕傲的事。」對他們而言，2002 年的整併不僅是一場制度與流程的工程，更是一群人共同守住的承諾，台新的根基，就是在這些日復一日的協作、磨合與堅持中，被一步一步穩穩撐起來的。

2002年與大安銀行的整併，是台新銀行關鍵的轉捩點，它讓台新從單一銀行跨入「金控級」的競爭賽道，奠定日後十三件購併案的基礎，也建立起金控所需的客群規模與整合能力等成長養分。從這一年開始，台新不再只是一家成長快速的新銀行，而是具備主導併購、串接銀行與證券平台的能力，正式踏上往後二十年不斷拓疆的金控成長軌道。





（圖片來源：台新新光金控、中央社）

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