工研院造山震撼／張忠謀人生中一大挫敗！未成功改革這家「準政府機構」

台積電創辦人張忠謀在1985年8月回台，接任工研院第三任院長，他的美式管理風格在工研院造成很大的文化衝擊，有很多人水土不服，他甚至被貼上不尊重同仁、欠缺人和的標籤。而在張忠謀心裡，也把「未成功改革工研院」，視為人生中的一大挫敗！

張忠謀在《自傳下冊》提到，1985年8月20日，他自前任方賢齊院長手中接過印鑑，正式成為工研院院長。在就職致詞時，他強調，「工研院為工業界之一員；如何與工業界配合，將是我主要工作。」

接任後數周，為了解工研院業務，他聽取每個所的簡報，當時，工研院有五個所，一個中心。

打斷簡報被視為不近人情

一開始他就發現，在工研院聽簡報，就一件很累的事。

「簡報者似乎認為這是一齣他被命令演出的戲。他寫劇本、導演、主演；他用心準備、排演、最後演出；他期待我的鼓勵和喝采」。但張卻認為，簡報是對他的一種溝通，他要知道對方在做甚麼？有沒有困難？這些困難能不能解決？這些事情一旦做了，對台灣工業界的用處是甚麼？

他在書中提到，自己在德儀、通用聽簡報已有20多年經驗，維持「一有問題就打斷簡報發問」的一貫作風，因為問題不能累積。簡報結束後，他也追問市場多大？那些公司有興趣？如何移轉研究成果等。

張忠謀坦言，在美國，不管是德儀或通用，簡報者都很能應付這些問題。「但是在1985年的工研院，我的作風竟然造成大大的震撼。我不知道，打斷簡報發問竟被視為不尊重簡報者，問一些簡報中沒提到的問題更被視為不近人情。」

至此，張在聽簡報時「不尊重」同仁的惡名，在他上任頭幾個月就成立，也成為他後來改革失敗原因之一。

推動三大改革 被貼上欠缺「人和」標籤

張忠謀上任後對工研院進行三大改革。其一是10年內（1985～1996）一半經費來自民間企業，目的是連接工研院和台灣工業，讓工研院做台灣工業界需要的研究。

他在書中寫道，「我天真地認為這樣的目的一定會被大家認同，事實卻完全相反。無論院內、院外，都沒有接受我的想法。院內同仁的反應是，我們是研究者，不是行銷員，為甚麼要我們去推銷自己的研究。而工業界的反應是，本來就應該政府出經費，做出來的成果若業界想要，應該免費給」。

第二項改革是，衍生公司，把人也移過去。張忠謀提到，在他擔任院長之前的12年，工研院只衍生一家公司：聯電。但他在任院長的三年，促成了五家衍生公司，包括台積電、盟立自動化、台灣光罩、長榮超合金、億威電子等，先後從工研院移轉出數百名員工。

第三項改革是，每年考績最低3%員工留職察看。他強調自己並不想解雇任何員工，只想整頓一下最劣考績的員工，激勵他們努力一點，或轉調到比較適合其能力的位置，也能提高工研院整體表現。

始料未及的是，雖然只列3%員工「留職察看」，卻有30%員工岌岌自危了！「他們本來安逸地寄居在準政府機構的工作保障下，現在發現這個從國外來的新院長居然威脅起他們的安全感？」張回憶，當時，黑函滿天飛。包括工研院董事，經濟部官員，甚至立法委員、監察委員都收到了。所謂的「改革三」也只做了一年，第二年就做不下去了。

張忠謀坦言，第一項、第三項改革都失敗了；第二項雖然後來成功了，但當時也遇到不少阻力和負面反應。

自承改革失敗主因：工研院不是我手中的黏土

張坦承，為何當年在工研院的改革失敗？其實答案早就呼之欲出。「我錯認工研院是我手掌上的黏土，可隨我意志塑造她。」事實卻非如此，「工研院有她獨立的性格，也有其『準政府機構』的組織文化。她只要多點政府經費，不需要任何改革」。

他在書中寫道，多年後看來，「任內衍生出五家公司，尤其是台積電，是我在工研院院長任內最大，也許也是唯一的成就」。

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